Strony

06 maja Zarządzanie międzypokoleniowe: trzeba łączyć mocne strony!

Poważnym błędem pracodawców jest uniemożliwienie starszym pracownikom przekazania wiedzy młodszym kolegom. Efekt? Niepotrzebne wydatki na szkolenia, frustracja i  niezadowolenie doświadczonych pracowników.

Temat zarządzania wiekiem staje się z miesiąca na miesiąc coraz popularniejszy i coraz więcej osób zauważa jego wagę. W ujęciu czysto biznesowym – dla osób prowadzących działalność lub mających wpływ na politykę personalną firm – odpowiednie korzystanie z zasobów ludzkich w różnym wieku może przynieść wymierne korzyści, zarówno pracodawcom, jak i  zatrudnionych.

MIT: Starsi pracownicy to ciężar dla pracodawcy.

Istnieją dwie główne grupy pracowników, których temat zarządzania wiekiem dotyczy najmocniej. Pierwsza z nich to pracownicy starsi, często po pięćdziesiątce. Niestety, często osoby te są przez pracodawców traktowane w sposób niewłaściwy. Skoro są już w wieku, który niedługo pozwoli im przejść na emeryturę, nie myśli się o szkoleniu takich pracowników. Powoduje to, że ich umiejętności zaczynają spadać – szczególnie w  porównaniu z młodszymi pracownikami – a to powoduje, że stają się ciężarem dla pracodawcy.

Doświadczenie pokazuje tymczasem, że starsi pracownicy to zazwyczaj osoby szczególnie lojalne wobec pracodawcy. Posiadają też sporą wiedzę popartą bogatym doświadczeniem. Jeśli pracodawca chce zapewnić, żeby wiedza ta była nie tylko obszerna, ale także aktualna, powinien dbać o rozwój zawodowy starszych pracowników. Oczywiście szkolenia zawodowe są jednym ze sposobów zadbania o to, by wiedza i umiejętności starszych pracowników były aktualne. Można też wprowadzićsystem rotacji na stanowiskach w celu wymiany wiedzy i  doświadczenia. W określonym rytmie pracownicy mogą wzajemnie zastępować się w  swoich rolach. Zamiast rotacji można też rozważyć system wzajemnego zastępowania się, co wymaga regularnego rozszerzania wiedzy od osób zastępujących. Systemy te mogą być powiązane z realizacją celów rocznych. Inwestycja w doświadczoną kadrę przełoży się na mniejszą rotację w firmie. Wzajemne zastępowanie przyczyni się do zainteresowania i  większego zrozumienia pracy kolegów reprezentujących inne funkcje. Wzajemna zastępowalność pozwala pracodawcy na większą elastyczność i bezpieczeństwo utrzymania działania firmy w nieprzewidzianych przypadkach.

Jak rozwiązać problemy związane z zarządzaniem wiekiem?

Przyjrzyjmy się dwóm sytuacjom.

Przypadek 1: Większość pracowników w zakładzie pracy w przemyśle ciężkim to  ‘stara kadra’, która pracuje tutaj już od ponad 20 lat (średni wiek pracowników wynosi 54 lata). Zakład ma swoją tradycję, a pracuje w nim kilka tysięcy osób, działa kilkanaście związków zawodowych. Różnorodność wiekowa to abstrakcja.

Organizacje ‘z dziedzictwem PRL’ mogą pod kątem zarządzania różnorodnością stanowić ciężki orzech do zgryzienia. Jednak to właśnie w takich organizacjach szczególnie potrzebne jest systemowe i konsekwentne zarządzanie wiekiem. Rosnący średni wiek załogi oznacza, że za kilka lat cała organizacja może stanąć przed ryzykiem masowych odejść pracowników na emeryturę. Zapowiadałoby to nie tylko dramatyczne zmiany w składzie załogi, ale także gwałtowną utratę zgromadzonego przez lata doświadczenia, dla przemysłu ciężkiego bardzo specyficznego. Konieczne jest wpuszczenie, a nawet wpompowanie „świeżej krwi” już teraz. Jedna z możliwości to zaproszenie do współpracy uczelni wyższych z regionu kształcących w  kierunkach, które znajdą zastosowanie na zakładzie. Praktyki zawodowe pomogą zaprosić do załogi tych studentów lub absolwentów, którzy sprawdzą się najlepiej. Także każda restrukturyzacja pomaga zaprosić do załogi młodszych wiekiem specjalistów na różne szczeble struktury. Młodzi pracownicy pomogą w nowy sposób spojrzeć na to, co dzieje się w organizacji. Krok po kroku zacznie zmieniać się kultura organizacyjna. Najważniejsze jest to, żeby obie strony – starsi i młodsi – czuli się bezpiecznie. Znając wartość, jaką wnoszą do organizacji i do zespołu, w którym pracują i czując się bezpiecznie, będą w stanie skoncentrować się na wymianie i wspólnej pracy. Taka zmiana jest jednak dużą zmianą ewolucyjną, która ma przełożenie na całą kulturę organizacyjną firmy. Dobrze jest skorzystać z pomocy doświadczonych w tym zakresie konsultantów, zainwestować w szkolenia podczas których starsi i młodsi będą mogli wzajemnie się poznać, potwierdzając jednocześnie swoją własną wartość, oraz szczegółowo zaplanować stosowną komunikację wewnątrz organizacji.

Przypadek 2: Większość kadry hotelu pracuje w nim od lat. Po wykupieniu go przez zagranicznego inwestora stan załogi wzrósł dwukrotnie. Oczywiście większość nowych to młodzi ludzie, którzy zachowują się, jakby pozjadali wszystkie rozumy. Ci z kolei maja wrażenie, że stara kadra jest „przestarzała” – nie stosują odpowiednich standardów i ich blokują. Załoga hotelu to dwa pokolenia rozdzielona wielką luką generacyjną. Narasta wrogość.

Jeśli organizacja planuje tego rodzaju zmiany w zakresie zatrudnienia, prewencja jest zawsze lepsza niż interwencja! Członkowie dotychczasowej załogi mogą mieć obawy związane z tym, czy za chwilę nie stracą pracy. Dobrze przeprowadzone zarządzanie zmianą redukuje ryzyko wrogości wobec nowych pracowników. W tym jednak przypadku idealnym rozwiązaniem wydaje się intermentoring – czyli wzajemna wymiana doświadczeń wśród starszych i  młodszych. Starszy i młodszy pracownik mają możliwość nie tylko lepiej się poznać i oswoić z tym, co dotychczas było im mniej znane. Mogą tez podzielić się swoim doświadczeniem. Starszy – jeśli przepracował w hotelu kilkanaście lat – ma w zanadrzu wiele ciekawych historii, przypadków, obserwacji i opowieści o gościach hotelu! Można się z nich dużo nauczyć. Młodszy jest w stanie wprowadzić go w tajniki szybkiej pracy z komputerem, elektronicznym systemem rezerwacji, łatwiej wygeneruje niestosowane dotychczas rozwiązania. Mogą powstać mocne pary i mocne dobre relacje między przedstawicielami pokoleń. Dobrze gdy projekt opatrzony jest odpowiednią komunikacją, gdy sygnuje go dyrektor hotelu, a całość programu ma zorganizowany i dostosowany do realiów organizacji format. Program powinien być rozpoczęty i zakończony ciekawym eventem lub odpowiednio facylitowanym warsztatem – takie warsztaty można zrealizować także dla dużych grup.

MIT: Zarządzanie wiekiem dotyczy tylko starszych pracowników.  

Osoby młode, zaczynające swoją karierę zawodową. Często nie są one tak mocno związane ze swoim pracodawcą jak pracownicy starsi. Jeśli nie postawi się przed nimi odpowiednich wyzwań, nie da się im odczuć rozwoju, nie będą miały większych problemów ze zmianą pracy. Po prostu poszukają kogoś, kto da im to, czego potrzebują. Jednak w młode osoby – którym brak przecież doświadczenia – inwestuje się duże pieniądze na szkolenia. Wystarczy jednak mały błąd i pracownik w którego pieniądze już zainwestowaliśmy, odchodzi przeszkolony do innej firmy. W wielu obszarach, szczególnie tych związanych z  nowoczesnymi technologiami, nie ma lub jest niewielu pracowników starszych niż 35 lat. Pracodawca, zamiast inwestować w przyciąganie specjalistów poprzez atrakcyjne pakiety socjalne lub po prostu oferując wyższe wynagrodzenia niż konkurencja (strategia niezwykle kosztowna dla firmy!) może zastanowić się, na ile byłoby możliwe podszkolenie dostępnych na rynku pracy osób nieco starszych w podstawach technologii. Choć wymaga to inwestycji czasu, zyskuje się pracownika z dużym prawdopodobieństwem bardziej lojalnego i mniej skłonnego do zmiany miejsca pracy tylko z powodu wyższego o kilka procent wynagrodzenia.

Z punktu widzenia pracodawcy zastanowić się, jak grupy wiekowe łączyć, tak żeby skorzystać z ich wzajemnych mocnych stron. Warto tu wspomnieć o jednym stereotypie, mówi się, że osoby młode są bardziej kreatywne, innowacyjne i przedsiębiorcze. Nie jest to do końca prawda, tylko wynik działania mechanizmu samospełniającej się przepowiedni.Jak wykazują badania, zarówno osoby młode, jak i  starsze są tak samo kreatywne, innowacyjne i  przedsiębiorcze. To rynek i pracodawcy dają starszym mniej okazji do wykazania się. O ile w kwestii kreatywności czy innowacyjności nie widać wielkich przeciwwskazań, to poważnym błędem jest uniemożliwienie starszym pracownikom przekazania swojej wiedzy młodszym kolegom. Prowadzi to nie tylko do niepotrzebnych wydatków na szkolenia, ale powoduje również frustrację i niezadowolenie doświadczonych pracowników.

Są oczywiście inne korzyści z umożliwienia lub zachęcania do kontaktu między młodszymi i  starszymi pracownikami, którzy zazwyczaj są już dobrze osadzeni w organizacji, nierzadko posiadają rozległą sieć kontaktów i znajomości a wieloletnie doświadczenie pozwala w  niespodziewanych sytuacjach  reagować opierając się na wcześniejszych doświadczeniach. Pracownik młody napotykając sytuację w której znajduje się pierwszy raz musi działać opierając się na teoretycznej wiedzy i własnej intuicji. Tymczasem wystarczy podjąć próbę połączenia młodszych ze starszymi. Takie zespoły korzystają zarówno z bazy zbudowanej przez starszych pracowników, jak i umiejętności improwizacji i  nieprzewidywalności młodszych członków.

Autorka:

Monika Chutnik, doradca, trener i coach biznesu, Prezes firmy ETTA Doradztwo i  Treningi dla Biznesu. Specjalizuje się w zarządzaniu różnorodnością wiekową, kulturową i międzyludzką, szczególnie w zespołach i pracy projektowej. Pracuje po polsku, angielsku i niemiecku. Realizowała programy w kilkunastu krajach Europy.

* Tekst został opublikowany w magazynie „Personel Plus” Nr 4 /2012.

No Comments

Post A Comment

Subscribe to our newsletter

FreshMail.pl