Strony

10 Lut Broken team performance: conflict management case study

CS Broken team performance conflict management– Ona jest trochę dziwna – w każdym bądź razie – inna niż my wszyscy. Nie chciała nawet wyjść na piwo po pracy. Wiesz, taka typowa dziewczyna siedząca w IT, jedna z tych szarych, nieśmiałych myszek, które wracają prosto do domu po pracy. – powiedział jeden z członków zespołu podczas rozmowy indywidualnej, które prowadziliśmy z całym zespołem, aby lepiej zrozumieć co się właściwie stało. – Nawet nie ma poczucia humoru, nic a nic. Nie podobały jej się żarty, które padały z ust naszego lidera. Możesz sobie to wyobrazić? Krytykowała go otwarcie! – powiedział inny członek. Co właściwie krytykowała? – Wszelkie żarty o żydach I pracujących kobietach. Przeczulona – taka była odpowiedź od jednego z członków zespołu, chłopaka z działu IT, który raczej śmiał się z wszystkich żartów jakie padały. Mimo wszystko, żarty były robione przez lidera zespołu, więc krytycyzm był raczej niemile widziany, zrozumieliśmy z kolejnego wywiadu.

To naprawdę nie miało znaczenia czy team lider był Litwinem czy Łotyszem. Zespół był w rozterce. Zdawało się, że jest gdzieś niezidentyfikowany sekret, ale nikt nie wiedział co właściwie nim było. Kto tak naprawdę był w to zaangażowany? – tego także nikt nie wiedział. Ona odeszła parę miesięcy wcześniej, w każdym bądź razie, podjęcie się pozwu do sądu dla firmy z oskarżeniem o mobbing w pracy, to niezły skandal. Nie było już tak wielu żartów jak wcześniej. Rozmowy o wszystkim i o niczym zniknęły i w biurze zazwyczaj panowała cisza, którą ciężko było znieść. Postęp pracy nigdy nie był taki zły. Klienci narzekali. Większość członków zespołu zaczęła poważnie zastanawiać się nad zmianą pracy.
Przede wszystkim musieliśmy dotrzeć do faktu, jak wyglądały warunki w przeszłości, wyciągnąć wnioski I zacząć planować lepszą przyszłość. Musieli zrozumieć wszystko co się działo, uczyć się na błędach i zacząć performować jako zespół.

Rozmowy indywidualne z każdym członkiem zespołu, liderem I także managerami oddziałów dały nam dość duży obraz tego co się stało. Teraz, musieliśmy pomóc zespołowi wyłożyć karty na stół i pozbyć się niewypowiedzianych sekretów, które rujnowały życie zespołu. Błędy zostały popełnione, to było pewne. To co się zadziało było po prostu wymianą faktów, a i tak stanowiło ulgę. W taki sposób to się stało – zdali sobie sprawę niektórzy – Tak to się stało! – rozumieli inni, którzy nie byli bezpośrednio zaangażowani w sytuację, część z nich była całkiem nowa w zespole, a i tak odczuwała ciężką atmosferę.

Jakie wnioski możemy z tego wyciągnąć? Czego możemy się nauczyć? – Nieśmiała dziewczyna była tak naprawdę jedną z najodważniejszych w stosunku do lidera zespołu. Tak naprawdę nie w stosunku do niego, ale w obronie swoich własnych granic. Była jedyną, która odważyła się powiedzieć otwarcie i szczerze jak się czuje. Może to było przypadkiem, że żarty były o mniejszościach w pracy. W każdym przypadku, została ważnym buforem dla zespołu. Jednak w zespole, którego członkowie zrobią wszystko, żeby zadowolić swojego lidera, została kozłem ofiarnym.

Zespoły SCRUM mają zarządzać sobą i rozwiązywać konflikty w ramach swoich możliwości. Jednak temu zespołowi brakowało zdolności do rozwiązania sytuacji prawidłowo. To był ich własny wniosek do którego doszli podczas sesji prowadzonej przed dwóch konsultantów ETTA. Magia samoorganizacji SCRUM działa tylko tak długo, jak relacje między członkami zespołu są zdrowe. Panowie, twardo stąpający po Ziemi, musieli przyznać, że coś mogło umknąć ich uwadze.

Lekcje miały swoje wartość, nie wydarzyły się na próżno. Członkowie zespołu zawarli umowę, jak pracować w zespole, i wyznaczył funkcję SCRUM, osobę, której zadaniem było obserwowanie, nie efektów pracy, ale procesu pracy. Sesja zakończyła się wielką ulgą, dobrym zrozumieniem, nadzieją i planami na przyszłość. Byłą to naprawdę dobra firma, jednak tym na co musieli zwrócić uwagę, było wybudowanie ponownie zaufania.

Konflikt, który czaił się przez tyle miesięcy potrzebował pełnej uwagi, dopóki zacznie być traktowany jako „nauczka”. Sesja sprawdzająca miesiąc później ustabilizowała proces, a my mogliśmy wspierać zespół, aby utrzymać się na właściwej drodze. Jednak przez cięcia kosztów, efekt procesu był zagrożony. Mamy nadzieję, że członkowie zespołu faktycznie wdrożył plany opracowane podczas sesji, a obserwator SCRUM, wiedział na co zwrócić uwagę, w przypadku odejścia od procesu.

No Comments

Sorry, the comment form is closed at this time.

Subscribe to our newsletter

FreshMail.pl